• 加快步伐“走出去”,实现发展新跨越
    ——郭健 江苏云蝠服饰股份有限公司总裁

      尊敬的各位领导,各位同仁,首先要感谢行业协会,商会给我这次机会,能跟大家来学习共享。
      
      首先我把云蝠的基本概况做以介绍。我们公司主要是做毛衣的,开厂1977年,而且100%出口,现在主要出口国在美国,2012年的整个销售大概不到2亿美金,开票是10亿人民币,利率2亿左右,今年我们到目前为止接待量增长了6%左右,也不算很高。我想讲一下,我们是怎么做好美国市场的,跟大家交流一下。
      
      我们现在做得比较专业,以前主要是做毛衣、羊毛衫。随着在中国碰到的这些问题,劳动力的上涨也好,汇率的上涨也好,各种资源的环境要求也好,所以碰到的问题是一样的。
      
      我们究竟是怎么来进行转型,怎么样来把纺织行业继续做好,我们实际上走过来的路也是跟着大的环境走过来的。
      
      我们1989年开始做外贸,后来90年初是跟中纺公司合作搞毛衫出口基地,93年我们就做到了日本,出口日本,后面也尝试了欧洲,在德国也开办事处,当时我们商会也好,我们97年就开始走出去了,一开始走过了一个流程,我们是从生产型企业,我们一直讲到93年,外贸公司不做了,直接做老外的单子。当时我们讲台湾人的单子不做,我们要做大部分老外的单子。
      
      我们到美国去是2001年。实际我们真正自主品牌是从08年开始,收购了一些美国小公司的品牌,开始做自主品牌,目前为止,今年我们自主品牌在1.7亿美金左右,就是说我们变成美国直接本地的一些品牌,高中低档都有。我们也是不断地总结,不断调整,不断适应美国市场。
      
      从整个过程中间,到目前为止,我们现在集中的,包括物流这一块。我们一开始自己做仓库,从几百平米开始建办事处做物流。目前为止,我们仓库大概在2万5000多平米,现在我们在纽约7楼、8楼有2500平米,现在有84个老外在工作。整个做的过程中间,美国方面是顶级的设计、研发到物流,国内主要是打样、采购、物流、财务等。
      
      这个模式,从毛衣角度上讲,我们没有走大规模的扩张自己的生产能量。我们从一开始研究了我们广东的模式,实际上我们一开始就成立了4个外发部门,所以到目前为止我们经营模式是两头在外。
      
      我们本部现在主要的功能就是集中打样。现在本部做的主要是精品,生产流水线,快速反应。外面做不掉的一些单都是专业比较强的从本部做。
      
      我们现在实际操作模式是6+1的模式。我们每个店里摆的牌子是自己的。我们所有的原辅材料是集中采购的,所以说整个现在的管理流程就是这样的,这里边最关键的,我们讲有个不断变化的、适应的过程,资料上讲的,就不再重复了。
      
      现在我最深的体会是属地化管理的问题。
      
      我们得益于发展,也是收购了美国的品牌公司,由老外来操作这些。我们控制的是两条,财务我们要控在手里的,整个生产在中国,整个营销所有的都在老外在搞。我们也是有好的人才,他们比较讲游戏规则,我们现在所有的CEO都是美国以前上市公司的CEO来管理我们这个团队,所以现在反过来是美国倒逼我们。
      
      比如说我们收购了一个数字公司,他的能量大于我们,我们产品结构也在调整,例如毛衣现在碰到的问题,我们竞争不过孟加拉,怎么办?我们现在不仅在中国做,发到印度、越南都在做,中国做下来的集中在中国做。
      
      第二,内部管理的体系。我们现在把美国的管理体系搬到中国里,美国IBM是全世界最好的做软件的,我们只要把他拿过来,加以属地化应用就可以逐步提升我们的管理能力。如果没有这一套体系,我们不可能做这么大,现在我们毛衣的比例在减,增加毛衣品种开发,最近我们开发的一些品种是比较高档的。此外,本部装备一流、人才一流、数字一流,本部能做的都本部做,其他都淘汰到国内的中西部。
      
      再一个,我觉得中国要解决速度问题。
      
      只要我们积极努力想办法,“走出去”坚持去做,现在就是把专业的服装做好,中国的纺织行业还是有希望的。
      
      我们从金融风暴到现在,我们保持盈利能力每年还是比较稳定的,虽然你汇率上升,因为我的模式在变,我把整个零售做下来,所以再次感谢行业协会给这次机会,希望各位多多指正。
      
      谢谢大家!
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